Hier geht es schlussendlich nicht um grobe Fahrlässigkeiten oder gravierende Regelverstösse. Solche lassen sich tatsächlich nur sehr konsequent und ohne jedes Wenn und Aber mit eindeutigen Reaktionen ahnden. Feedback als Instrument ist eher ein homöopathisches Mittel und wirkt dementsprechend
auch nur in Fällen, in denen nicht das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist. Das „Feedback–o–meter“ der PTA gibt dazu eine klare Aussage: in Fällen milden Ärgers, kleinerer Störungen oder Auffälligkeiten sollte ein Feedback im Augenblick selbst erfolgen. Gradmesser ist die eigene Einschätzung, inwieweit man selbst dann die Contenance behalten kann, auch wenn der Gegenüber nicht wunschgemäss auf das Feedback reagiert. Bei emotional
aufgeladenen Themen sollte man immer eine Nacht über das Ereignis schlafen. Es bewirkt manchmal Wunder.
Am Ende allerdings gibt es nur einen Rat. Trainieren und probieren hilft. Am besten mit Menschen, denen man vertraut. Für ein Managementteam heisst es, die Handbremse lösen. Aber bitte langsam.

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Wer das 1:1-Feedback noch nicht kennt, dem sei eine erste Erfahrung unter guter Moderation dringend empfohlen. Wie uns ein amerikanischer Kunde bestätigte, lassen sich gegenüber Kollegen in einem „safe environment“, in einer Umgebung also, die als vertrauenswürdig empfunden wird, Erlebnisse, Eindrücke oder Meinungen aussprechen, die einem lange schon auf dem Herzen lagen.
Viele Managementteams nehmen sich vor, eine Kultur der weitgehenden Offenheit zu praktizieren und scheitern oftmals an der hohen Erwartung.
Manchmal wäre weniger mehr. Schon alleine - Denn die ersten Gehversuche im Land des Feedback-Gebens sind keineswegs einfach. „Wir tauschen ja nur Nettigkeiten“ aus, berichtet eine Führungskraft, um dann später anzumerken „aber nur damit konnte ich bei meinem Kollegen eine Kritik anbringen, die er
annehmen konnte.“
Möglichst hartes Feedback, schonungslos geäussert und heroisch eingesteckt gilt für manche Manager als das Nonplusultra des Umgangs mit diesem wertvollen Instrument.
Einige Beraterkollegen arbeiten mit so genannten„konfrontativen“ Methoden, um Menschen aus der Reserve zu locken. Wir halten
von solchen Ansätzen wenig. Nur wenn ein Feedback-Empfänger wirklich ja zu einem erhaltenen Feedback sagen kann, nur wenn eine innere Akzeptanz entsteht, können die positiven Mechanismen der Verhaltensänderung aktiviert werden.